POLITIK OCH SAMHÄLLE
Artikel av Salka Hallström publicerad 19 okt 2001 kl. 11.55:

Boo.com-bubblan - inifrån

När Ernst och Kajsa skapade boo.com, som skulle sälja kläder på nätet, så skapade de ett Frankensteins monster. Kaos, rövslickeri och intriger kantade vägen fram till sammanbrottet.
Sourze har bett mig att skriva om min tid på boo.com. Internethistoriens största magplask, ni vet. Jo, jag var där. Från det första stiliga svanhoppet till det hisnande luftsprånget, strax innan kraschen. Mina år i Kajsas och Ernsts värld är en enda dimma, som en tonårsfylla man helst vill airbrusha bort från det förflutna. Om det inte vore för att boo.coms eftermäle börjar bli ännu mer groteskt än företaget självt, en spöksaga där Kajsa och Ernst ömsom beskrivs som hjältar, ömsom som kallhamrade svindlare. Eller varför inte offer för olyckliga omständigheter. De är varken det ena eller det andra. Min historia kommer inifrån de väggar som Kajsa och Ernst byggde. Det är en annan sanning än den officiella. Så. Jag ska faktiskt berätta.

Vi skriver juli, 1997. "Jag är blond och gravid". Kajsa Leander hade beskrivit sig själv så i telefon. För att jag skulle känna igen henne där vi möttes, på en lunchkrogen Food i Stockholm city. Men det var ögonen jag såg först, inte sjumånadersmagen. De var isblå och överdimensionerade, som en ditklottrad manga-blick i det bleka modellansiktet. Hon hade ett "litet internetprojekt" på gång i Lund, och nu behövde hon en webbkunnig kulturjournalist. De växte inte på träd på den tiden, men jag var en sådan. Det lilla internetprojektet var Bokus, som två veckor senare skulle bli Nordens största internetbokhandel. Jag tänkte inte i mer än ett par nanosekunder innan jag tackade ja.

Efteråt var jag förbryllad. Egentligen struntade jag i Internet, även om jag visste att jag var skaplig som webbmakare. Jag hade tänkt traska i min farbror, Expressenjournalisten Jan Lindströms, fotspår. Och här tackade jag gladeligen ja till att överge citylivet för en studenthåla ute på skånska kråkåkern, för en relativt usel lön och gudvetvilken övertid. Varför? Det kan jag än idag inte svara på. Jag vet bara att jag inte var något undantag. Från modemiljardären Bernard Arnault och tunga investmentbanker till svenska finansänglar, datorgenier, påläggskalvar på Boston Consulting Group, briljanta journalister; alla skulle de följa Kajsa och Ernst på samma sätt. Blint, som efter den flöjtspelande råttfångaren i Bröderna Grimms gamla saga.

Bokus, numera hälftenägt av tyska jättekoncernen Bertelsmann och svenska KF Media, gick på räls från start. Ett litet pågatåg som skulle tufftuffa i stadig takt mot succé. När jag kom var det ett par dagar kvar till premiären, och sajten såg ut som om ingen webbkompetens varit i närheten av den: vanskapt. Jag blev en bläckfisk, en åttaarmad arbetsmaskin som gjorde om och utvecklade gränssnittet samtidigt som jag drev den veckobaserade boktidningen Bokus Magasin tillsammans med Jan Gradvall - i 18 månader. Ett halvår efter premiären tog Bokus hem storslam både i Resumés webbtävlingar och på SIME Awards.

Den lille vd:n Jerker och marknadschefen Ernst Malmsten var varandras motpoler. Jerker, en småländsk dussindirektör intill förväxling lik George i "Seinfeld". Och så originalet Ernst, en fritt flygande, galen fågel med världsherravälde i blick. "Idéspruta" var hans mellannamn. Minst en gång om dagen släntrade han in på sina älgben på redaktionen och spred halvt vansinniga idéer omkring sig. Vansinniga - för att vi inte hade resurser att genomföra dem. Ernst var inte bara visionär, utan en visionär med elefantiasis, och han krävde alltid det omöjliga. Eller så var han på fnisshumör och berättade anekdoter från bokvärlden. Som den gången som Mats Gellerfelt råkade känga till kungen, eller när Finlands störste poet kom till sitt New York-hotell på morgonen med en spik i huvudet.

Om någon hade sagt att Ernst väldigt snart skulle få hundratals miljoner dollar för att genomföra sina storslagna idéer, skulle jag ha skakat på huvudet. Jag trodde inte att Ernst eller någon annan verkligen tog hans högtflygande planer på allvar. Bokus-Jerker och styrelsen gjorde det i alla fall inte. De ville inte bli någon konkurrent till amerikanska jättebokhandeln Amazon utan var fullt nöjda med de små marknadsandelar som erövrats. Innan Kajsa ens kommit hem från sin två månader korta mammaledighet var Kajsa och Ernst utmanövrerade från Bokus. Bokus Magasin blev trots sin höga kvalitet ett styvbarn, och efter ytterligare ett års existens lades redaktionen ner. De sista kreatörerna lämnade företaget.

Kajsa, som varit magasinets skyddsängel, var förkrossad och skrev till oss från en okänd flygplats någonstans i världen: "Jag skäms, skäms över detta monster som jag och Ernst har skapat." Hennes ord var smått profetiska. För om Bokus var ett något kufiskt embryo som mot Kajsas och Ernsts vilja artade sig till en småskalig pengamaskin, så var deras nya projekt verkligen Frankensteins monster. Vid det här laget höll nämligen Kajsa och Ernst på att löda ihop de första beståndsdelarna till det som skulle bli den digitala modebutiken boo.com.

I januari 1999 anställdes jag på boo.coms ännu icke existerande Stockholmskontor. Jag var den enda som Kajsa och Ernst tog med sig från Bokus. Det lät bra: nordisk chefredaktör för ett globalt magasin som skulle fortplanta sig till tryck, radio, tv. Återigen hängde jag på utan att tveka. För när Kajsa och Ernst visslade i sin flöjt följde man efter, som en hypnotiserad sagoråtta. Men den här gången hade de inte småskaliga skåningar i sitt följe, utan internationellt kompetent personal och Wall Street-finansiärer. Bokus hade varit en bitter läxa, förstod man. Boo.com skulle bli det som Bokus aldrig fick bli. Ingen skulle kunna utmanövrera dem som Bokus-styrelsen hade gjort. Oavsett vilka investerare som kom in skulle de tre - Kajsa och Ernst samt nye partnern Patrik Hedelin - ha majoritet.

Förebilden för boo.com var den sortens globala företag som Naomi Klein skriver om i "No Logo", de som kom fram under 80-talets slut. Istället för att anpassa varumärket till varje nation skulle världen svälja ett enda universellt budskap, ett enda varumärke. Men boo.com avvek från den modell som till exempel sportskotillverkaren Nike står för, där produktionen förlagts till tredje världen och företagskärnan endast ägnar sig åt varumärkespositionering. Boo.com skulle utveckla plattform, databas och innehåll inhouse. All kunskap skulle stanna inom företagets väggar, och högkvarteret skulle vara allsmäktigt.

Men huvudkontoret i London blev snart en visa ute på de första satellitkontoren i Stockholm, Paris, München och New York. Carnaby Street 5-7 var en kycklingfabrik av anställda och konsulter, där en del jobbade mycket hårt. Andra vimsade runt, fikade efter titlar och hävdade sina revir medan dotterkontoren satt och väntade på direktiv som aldrig kom. Snart började de olika länderna att ropa efter självstyre på vissa plan, vilket resulterade i att boo.com varken blev ett multikulturellt eller globalt företag. Bara ett kaos, där den ena handen inte visste vad den andra gjorde.

Ytterst få på boo.com hade erfarenhet av detaljhandel eller av modebranschen. Någon målgruppsanalys fanns inte. Istället svängde man sig med uttrycket "cash rich, time poor" och det fanns en luddig föreställning om att vi var ute efter storstadsfolk, sisådär 15 till 45 år gamla. Varför rika storstadsmänniskor skulle köpa vanliga gympaskor och varför de skulle göra det till samma pris på webben som i sportbutiken om hörnet tycktes ingen ha tänkt på.

När den svenska boo-delegationen besökte huvudkontoret på Carnaby Street för första gången i februari 1999 deklarerade Ernst på sin skånsk-engelska att vi skulle öppna "with a big bang". Den våldsamma expansion som de planerade för boo.coms räkning - samtidig lansering inom fyra månader i minst tio länder med lika många kontor, samt en fungerande e-handelsplats på lika många språk - skulle inte den mest luttrade företagsledare ha försökt sig på. Långt innan boo.com var påtänkt sa Ernst också att han var "en starter, ingen maintainer". Med facit i hand skulle han ha hållit fast vid den insikten. Kajsa och Ernst var makalöst skickliga på att göra pr och prata omkull stora namn, men de var de facto bara knappt 30 år fyllda och hade aldrig drivit ett företag med fler än två anställda tidigare.

Vad hände egentligen under de där fyra månaderna, från februari till lanseringen den 15 maj 2000? Jag minns mest en oändlig massa möten och en oändlig massa tumrullande ute på satellitkontoren. Man fördrev tiden med gnabb och rävspel. De få före detta boo.com-anställda som uttalat sig efter konkursen har beskrivit boo.com som "världens bästa arbetsplats". Det är inte vad jag bevittnade.

Kajsa och Ernst var svenska, unga och oerfarna chefer på ett alldeles för expansivt företag med brittisk företagskultur, en kultur som formats av sin brist på fackföreningar och arbetsrätt. En kultur där chefen upphöjs till Gud och den anställde reduceras till rövslickare. Kajsa och Ernst, som alltid trott på sina idéer - även om de i fallet boo.com visade sig vara smått orealistiska - lär ha trott ännu mer på sina orealistiska idéer i det hov av jasägare som de omgav sig med. På huvudkontoret hade britterna tilldelat dem det tårmilda epitetet "our founders". Vem som helst hade lättat från marken med ett sådant hov. Men kanske hade boo.coms öde blivit annorlunda om inte Kajsa och Ernst fått så ohämmat lösa tyglar av finansiärer eller om de inte haft lika fega underlydande. De hade åtminstone kunnat ha andra att skylla på. Boo.com, dess uppgång och dess fall, blev in i minsta detalj Kajsas och Ernsts verk.

Organisationen och företagsdriften var också Kajsas och Ernsts verk. Det innebar att en arbetsuppgift som tilldelats den ena kunde tillfalla den andra nästa vecka. Under de knappa nio månader jag spenderade under boo.coms tak pågick en vansinneskarusell av titlar och ansvarsområden. Titeltokiga britter rafsade åt sig nya tjusiga rangbeteckningar med vad medel de kunde. Vissa ägnade sig åt rena intriger. Andra vidarebefordrade misshagliga mail till företagets överstepräster, vilket kunde sätta igång en sladderkedja som snart liknade ryskt KGB-angiveri.

När den 15 maj kom och gick kunde ingen svara på vad som gått fel. Däremot flögs namnkunniga konsulter in som också kunde konstatera att något var fel medan deras taxametrar rusade iväg med tusentals dollar i timmen. Under tiden hade det globala redaktionskollektivet Boom med ett 30-tal egna redaktörer, formgivare och kodare, lyckats sy ihop ett magasin under premisserna att vi hade fria händer och att varje nationell redaktör skulle ha en lokalanpassad del. I juni hade vi plötsligt inte fria händer längre utan undervisades av ett gäng konsulter med Kajsa i spetsen om hur magasinet skulle se ut. Sagt och gjort. Redaktörerna jobbade ihop ett nytt magasin, som blev liggande i väntan på premiären.

I juni började lanseringsdatumet bli ett stående skämt - ett dåligt sådant. Varje vecka fick vi höra att sajten skulle öppnas nästa vecka. I september satte sig slutligen ett antal anställda som tidigare jobbat med managementföretaget Boston Consulting Group ner och gick igenom företagets alla delar i detalj. Resultatet blev en minutiös lanseringsstrategi där varje avdelning sattes att uppfylla ett antal delmål fram till premiären. När ridån äntligen gick upp för boo.com var jag inte med i leken längre.

Den sista spiken i min kista slogs in under det redaktionsmöte som ägde rum just i början av september. Efter två kasserade magasin, en i princip sysslolös sommar och en hagelstorm av motstridiga direktiv ställdes redaktionskollektivet inför rätta av en ny marknadsansvarig, Marina Galanti. Tillsammans med den brittiska chefredaktören hade hon satt ihop en ny organisation där varje nationell redaktör miste all form av handlingsfrihet, till förmån för London. Från och med nu skulle den brittiska chefredaktören göra ett enda magasin som resten av oss skulle översätta. Det var "vårt livs chans", tyckte Marina Galanti, och föreläste för oss om journalistik och tidningsmakeri. Jag tyckte att det var ett livs chans för den brittiska chefredaktören. Och jag ville inte bli en brittisk lydstat.

Parisaren Loic Prigent, en av få Boom-redaktörer som hade genuin erfarenhet av modejournalistik, satte ihop pekfingrarna till ett kors och sa: "She's evil. She's marketing." Den amerikanska redaktören muttrade att han inte litade på personer som genomgått plastikkirurgi. Wolfgang Macht från Hamburg skrattade förtvivlat mot Marina och sa: "You believe in a dream." Själv sa jag upp mig nästa dag.

Jag hade varit blind, men nu kunde jag se. Jag var den första råttan som hoppade av det slutna skepp som var boo.com. Det första officiella tecknet på sjögång kom i januari 2000, då Kajsa sade upp samtliga redaktörer med omedelbar verkan. Enligt flera ex-redaktörer var det sant som det skrevs, att de endast fick femton minuter på sig att lämna kontoret. Att själva magasinet lades ner var inte förvånande, inte med tanke på att marknadsförare och affärsmän dikterade villkoren för den journalistik som skulle bedrivas. Mer svårsmält var brutaliteten i det hela. Kajsas kondoleansmail där hon upprörts över Bokus behandling av sina redaktörer finns fortfarande sparat på min hårddisk.

När boo.com gick i kvav i maj 2000 började det pratas om att de tre c:na: - champagne, concorde och caviar - hade blivit företagets undergång. Under min boo.com-tid såg jag inget sånt. Däremot tänkte jag tillbaka på en av fjolårets luncher på svenska boo.com, då någon upprepade det som blivit sommarens mantra: "När vi väl har premiär, då kommer vi i alla fall att bli den största e-handelssuccén någonsin." Någon svarade: "Det skulle precis lika gärna kunna bli internethistoriens största fiasko." Det var en inte särskilt klärvoajant iakttagelse, bara klarsynt. Tydliga tecken fanns där, från början. Jag vet fortfarande inte varför ingen ville se dem. För mig är det den största gåtan.