 |
NÄRINGSLIV
Artikel
av Leif-Arne Undvall
publicerad 17 sep 2009 kl. 10.50:
En kommun kan inte fungera som Scania
Om en kommun genomför en arbetstidsförkortning är det i sig ingen effektivisering, vilket Kent Mandorrf verkar mena i en tidigare artikel på Sourze. Detta innebär i själva verket endast en minskad tillgång på personella resurser.
I artikelnNy metod för effektivare kommunal verksamhet som publicerats tidigare i Sourze redogörs för hur man i en kommun vill kopiera Scania för att bli mer effektiva. Det är gott nog att välja Scania som förebild, företaget är ett av Sveriges absolut mest effektiva och välskötta. Där fanns fram till den senaste krisen endast två fordonstillverkare i världen som aldrig visat röda siffror, den ena var Toyota den andra Scania. Nu har dessvärre även dessa två fått lämna röda siffror. Toyota och Scania har haft ett samarbete vad gäller verksamhetsstyrning och arbete med kvalitet och effektivitet. Mycket av det som i media skrivits om som "The Toyota way" är även koncept som sedan länge tillämpas hos Scania.
När man sedan läser texten framgår det att den kommun som vill tillämpa Scaniakonceptet, har kopierat Scania vad gäller det sätt Scania valt att undvika uppsägningar. I stället för att som konkurrenten i Göteborg varsla och säga upp har Scania i stället valt att internutbilda och att förhandla med facket om arbetstidsförkortning och en modell för hur det skall ske med löner och så vidare. Antagligen är både Scania och facket mycket kloka, därför att Scania kommer snabbt att ha en intakt arbetsstyrka att sätta in då efterfrågan på tunga lastfordon tar fart. Men det är viktigt att poängtera att förkortningen av arbetstiden vid Scania är inte en effektivisering i sig, utan en anpassning av kostnadsmassan och personella resurser till en lägre efterfrågan. Om en kommun genomför en arbetstidsförkortning är det i sig ingen effektivisering utan innebär endast att man minskar tillgången på personella resurser.
Om man samtidigt med en neddragning av de personella resurserna höjer effektiviteten i motsvarande grad som neddragningen så blir läget i själva verksamheten oförändrat. Har man inte effektiviserat verksamheten i motsvarande grad så har man däremot förändrat verksamheten till det sämre.
Jag har haft förmånen att på nära håll följa både offentlig verksamhet som särskilda boenden, skolor och förskolor och exportsäljande industriproduktion. Det går inte alltid att jämföra. En tillverkningsprocess genomgår en ständig optimering, behovet av personella insatser minskar med tiden, moment automatiseras med mera. En typisk kommunal verksamhet som ett enskilt boende eller en förskola går inte att rationalisera på samma premisser, ofta är personalkostnader den absolut största biten av kostnadsmassan ofta mellan 60 % och 80%. Kvalitén på verksamheten är faktiskt direkt beroende av personalinsatsen. Man kan inte hitta skalfördelar i demensvård, möjligen i overheadkostnader men den biten är relativt liten. Det går inte att genom att hitta det optimala sättet att byta blöjor på gamlingar spara in på behovet av vårdbiträden. Så är det bara.
Därmed inte sagt att offentlig sektor inget har att lära från industrins verksamhetsstyrning.
En viktig del i ett paradigmskifte i verksamhetsstyrning är att allt inte längre centreras kring budget som styrinstrument. En budget är en, i bästa fall någorlunda hygglig, gissning om framtida resursförbrukning och tillförsel av resurser. Med hjälp av budgetuppföljningar ser man då i backspegeln och ser hur väl gissningen slog ut, man vidtar åtgärder och så löper det på.
Det är emellertid inget bra sätt att styra att endast se i backspegeln. Man behöver instrument för att mäta tillståndet för viktiga processer i nuet och man behöver kunna mäta hur innovativt organisationen reagerar på förändringar i omvärlden. För att nå därhän lanserade Robert Kapland och David Norton i mitten på nittiotalet verksamhetsstyrningskonceptet "Balanced Score Card" (BSC) eller på svenska "Balanserade Styrkort".
Scania har sedan länge ett liknande verksamhetsstyrningskoncept som de kallar "Taktiska plattformar". Principen är att man fortlöpande mäter vissa avgörande processer, till exempel plåtspill, arbetad tid per enhet, antal inlämnade medarbetareförslag samt ett 15-tal ytterligare viktiga processer. Utfallet av de för en avdelning relevanta mätningarna följs upp och utvärderas veckovis där samtliga anställda deltar. Genom att kontinuerligt mäta och följa upp så sätts fokus på en process som strävar efter ständiga förbättringar.
Just detta tänkande kan bli en tillgång även för den offentliga sektorn. En bärande princip är att undvika allt slöseri. Man granskar samtliga processer med kundens/brukarens ögon, det brukaren vill ha ut är ett visst givet värde, allt annat är slöseri. Slöseri är då någon tvingas vänta, på en medarbetare, en behandling eller på materiel. Slöseri är även onödiga transporter, felaktigt arbete eller onödigt stora lager. Ett stort slöseri inom den offentliga sektorn är outnyttjad kreativitet, en verksamhet som inte tar tillvara personalens engagemang förlorar tid, idéer och kompetens.
En viktig del i Scanias och Toyotas framgång är ett långsiktigt tänkande, även om det sker på bekostnad av korta ekonomisk mål. Ett exempel på detta är att Scania undviker att friställa utan i stället utbildar sina medarbetare. Jag kan här jämföra med den stora tillverkaren inom träbranschen som anställde en VD, med strålande track record inom BSC för att införa detta verksamhetsstyrningskoncept, något som normalt beräknas ta ca 3-4 år. Efter 6 månader och ett mindre bra kvartalsresultat fick han gå. Den organisationen har idag riktigt stora problem.
Man måste inse att för att spara pengar utan att försämra verksamheten, måste man först göra av med pengar, investera i utbildning, utrustning, ge organisationsförändringar den tid det tar; något som är lättare att genomföra i goda tider än med kniven på strupen.
En annan viktig princip är försöka bli en lärande organisation, det blir man genom att ständigt reflektera över det man gör och ständigt förbättra det. Till exempel: Det är en oljepöl på golvet, Varför? Maskinen läker olja, Varför? Packningen är sönder, Varför? Vi köper dåliga packningar, Varför? Vi gick efter priset, Varför? Inköparna premieras för låga kostnader? Slutsats: ge incitament till inköparna att gå efter både pris och kvalitet.
Sammantaget så är ovanstående framtaget för en tillverkande industri, men där finns tillämpbara delar även för exempelvis administration inom offentlig sektor. En sådan är att kartlägga de administrativa processerna, vilka är till för kunden/brukaren och vilka är onödiga/slösaktiga. Fastställ för vilka de administrativa processerna är till och vilka processer som inte tillför brukaren/kunden värde. Börja med de återkommande processerna. Kartlägg arbetsflöden, vad tillför värde vad tillför inte värde? Tänk kreativt och gör hela tiden ständiga förbättringar.
|
